Una política re-examinada
Cuando uno piensa en las consecuencias del covid lo primero que viene a la mente son cosas como el trabajo en casa, las mascarillas y el aislamiento pero varios aspectos del mundo fueron afectados por la pandemia, ya sean elementos laborales, económicos o psicológicos. En el mundo legal una nueva consecuencia ha surgido: Las contraofertas, tal como explica el artículo escrito por El Confidencial, han resurgido como un método de mantener a los abogados.
Hasta hace no demasiado, muchos grandes bufetes tenían como política no contraofertar al abogado que anunciaba que dejaba la organización para fichar por la competencia. Era una norma no escrita que rarísima vez se saltaban. Este principio respondía a la convicción de que, cuando alguien toma la decisión de abandonar un despacho, es porque se ha producido ya una quiebra definitiva del vínculo y el compromiso que le unen con sus compañeros. A su vez, desde el momento en que el profesional comunica su salida, se agrieta de forma irreparable la confianza que el resto de la firma deposita en él. “Es algo así como si tu mujer te dice que está pensando en dejarte para irse con otro”, ejemplifica gráficamente un ‘headhunter’ con amplia experiencia en el sector; “aunque después dé marcha atrás, tú ya te quedas para siempre con la mosca detrás de la oreja”.
Pero no solo es que los despachos no contraofertaran. “Es que en los pocos casos en los que lo hacían, que podían rondar en torno al 30 o 35%, la gran mayoría de candidatos rechazaban la propuesta”, señala Pedro Herráiz, socio de la firma de cazatalentos Altum Advisors. La contraoferta, normalmente de contenido económico, difícilmente repara las causas más profundas que se esconden tras la decisión de dejar una firma, enfatiza Herráiz. En un sector de altas retribuciones como es el de la abogacía de élite, el valor marginal del dinero se reduce conforme se avanza en la carrera, lo que convierte cualquier alza salarial en un placebo de efectos limitados en el tiempo.
Todo esto, sin embargo, ha cambiado tras el covid. La dura batalla por el talento que se libra en el sector legal ha forzado a muchos despachos a tragarse el sapo y normalizar el recurso de la contraoferta como instrumento de retención de los abogados. No les ha quedado otra.
Tras el ‘shock’ inicial de la pandemia, el trabajo en prácticamente todas las áreas se disparó, lo que ha provocado que la demanda de profesionales sea muy superior a la oferta. Perder a un buen letrado —o a uno no necesariamente tan bueno— suponía dejar encargos desatendidos, y tener que salir a un mercado ultra competitivo y, en opinión de muchos, hiperinflacionado. “En el actual contexto, si tienes a alguien que funciona, te sale mucho más rentable retener pagándole 20, 30 o 40.000 euros más, que arriesgarte a que se vaya y tener que ir a fichar a otro abogado que, quizás, te pida aún más dinero y tarde en incorporarse tres, cuatro o seis meses. Y ello con el riesgo de que después no encaje”, explica un socio de M & A de un bufete del ‘top 25’.
“Además, en las salidas también hay un riesgo reputacional a tener en cuenta por los despachos, porque generan el runrún en el mercado de que no están atravesando un buen momento”, agrega Luis Díaz-Obregón, director en Boyden España. El creciente miedo de las firmas a la fuga de talento, continúa Díaz-Obregón, convive con la mayor permeabilidad de los candidatos. “Antes costaba que, siquiera, escucharan las propuestas que llegaban de otros bufetes. En la actualidad, cerrar un proceso sigue siendo complicado, pero todos, incluso los socios, se ponen al teléfono para ver qué tienes que contarles”. En opinión del ‘headhunter’, el teletrabajo tiene parte de responsabilidad en esta mayor ‘promiscuidad’ en el sector, pues ha diluido los vínculos y el ‘engagement’ del profesional con su organización.
La pandemia causo un nuevo nivel de competitividad a la hora de conseguir nuevos abogados
El efecto dominó de la contraoferta
A pesar de que el mercado manda, son muchos los profesionales, dentro y fuera de los bufetes, que ven vigentes los motivos para desconfiar de la retención basada en la contraoferta. Uno de ellos es Sancho Peña, socio de la firma Page Executive. “En nuestro caso, tenemos medido que un alto porcentaje de los candidatos que se quedan gracias a una contrapropuesta acaban dejando la organización a los dos o tres años. Y no solo pasa en el sector legal, sino en todos”. ¿Por qué? “Porque, más allá del dinero, las razones organizativas, de proyecto o de carrera que motivaron la decisión del cambio no suelen variar”, expone. Una visión que comparte Mila González, de IurisTalent. “Si era un problema solo de dinero, la nueva oferta lo soluciona, es cierto. Pero en determinados niveles profesionales, siempre aparecen otros motivos y, si el despacho no había tomado determinadas decisiones antes de que el letrado amenazara con irse, la experiencia nos dice que no las adoptará una vez se han asegurado que se quede”, indica la ‘headhunter’.
Además de la contraoferta económica, Sancho Peña señala que los despachos también echan mano del recurso de acelerar la carrera de los abogados —por ejemplo, adelantando el acceso a la condición de socio—. Una vía más sencilla para los bufetes nacionales que para los internacionales, que deben consensuar con su sede central el número de socios que pueden hacer cada año.
“En todo caso, el ascenso de categoría conlleva un incremento de la retribución, por lo que, indirectamente, siempre hay dinero de fondo”, señala el responsable de RRHH de otra firma del ‘top 25’, que incide en los efectos perniciosos que está provocando la práctica de contraofertar a los profesionales. “Cada son más los abogados que lo que buscan es que les hagas una propuesta para poder revisar su situación en su actual despacho y, después de todo el proceso, te dejan en la estacada”, relata. Que el letrado se subasté, siembra desconfianza en su compromiso y adhesión al proyecto, conceptos que, a pesar de sonar excesivamente románticos, muchos bufetes siguen teniendo en cuenta.
Junto con la contraoferta, Díaz-Obregón subraya otros dos mecanismos a los que se recurre con mayor asiduidad en estos últimos años: la prima de fichaje —también llamada ‘sign-on bonus’ o ‘welcome bonus’— y el bonus de retención. Dos cuantías que, además, pueden diferirse en el tiempo para anclar al profesional en la organización. “Se distribuye entre varios años y se condiciona su pago a que el abogado siga en la firma, así se desincentiva su marcha”, describe. Ambos instrumentos, señala el responsable de RRHH, ofrecen una segunda ventaja. “Te permiten inyectar ese ‘plus’ que puede decantar la decisión del letrado, sin alterar el fijo que percibe, por lo que se mantiene en las bandas salariales en las que le correspondería”, explica. Alterar las escalas retributivas, a la larga, puede convertirse en una bomba de relojería para la ‘paz social’ en los despachos.
Pero, ¿son todas las contraofertas en términos de mejoras económicas o de carrera, o empieza a haber abogados que lo que reclaman son otras cosas? Aquí las experiencias no son del todo coincidentes. Herráiz afirma que sí, que entre los candidatos también empieza a calar la idea de reclamar mayor flexibilidad y más capacidad para conciliar, o se fijan en el impacto social de la compañía o la imagen que proyectan los líderes de la organización. En los bufetes, en cambio, son más escépticos. “A la hora de la verdad, tienen miedo porque reclamar flexibilidad o conciliación suena a ‘quiero trabajar menos’, por lo que la negociación sigue transcurriendo fundamentalmente en términos económicos”, exponen desde un bufete nacional.